Innovatie Defensie Debat, Wat maakt een ecosysteem stabiel?, Winnen is een samenspel, toekomstbestendige zorg, sociale tippin points en aiaiai; AI act
Van ecosysteem denken naar ecosystemisch doen
Stel je een U opstelling voor waar experts uit de defensie-industrie, zorginkoop en het wetenschappelijk en digitaal ecosysteem samenkomen om de toekomst vorm te geven. Het kan niet anders of er worden strategieën ontwikkeld die innovatie bevorderen in complexe en snel veranderende omgevingen. Net zoals een ecosysteem veerkracht toont door diversiteit, vereist ook de defensie en zorginkoop aanpassingsvermogen en (digitale) samenwerking om duurzaam en effectief te blijven. Zo’n overleg biedt een platform om gezamenlijk nieuwe oplossingen te verkennen, te delen en grenzen te verleggen voor de uitdagingen van morgen. Maar op dat kantelpunt zijn we nog niet, daarvoor moeten nog een aantal belangrijke stappen zetten voordat we daar zijn. Met onze nieuwsbrief blijven wij ons steentje bijdragen!
RONDE TAFEL DEBAT: INNOVATIE DEFENSIE INDUSTRIE
Een innovatiebudget alleen is niet genoeg! Gestold wantrouwen? Samen aan de voorkant nadenken over het traject en een gezamenlijke visie vormen de basis voor een succesvolle innovatiegerichte inkoopaanpak Er was heldere taal van de markt door Hans Huigen van het Netherlandse Industrie voor Defensie en Veiligheid (NIDV) tijdens het debat “innovatie Defensie industrie” Zie en luister het hele debat HIER
Het debat was mmv: Hendrik-Jan van Veen TNO | Michel Rademaker HCSS | The Hague Centre for Strategic Studies | Tiedo Tinga en Mark Voskuijl Faculteit Militaire Wetenschappen Nederlandse Defensie Academie | Jan Wind Eurodefense Nederland |
Leo Warmerdam Holland High Tech | Arnout de Jong Delft Dynamics B.V. | Kamerleden; Hanneke van der Werf | Isa Kahraman | Joeri Pool | Jimme Nordkamp | Laurens Dassen | Christianne van der Wal | Dennis Ram | Annemarie Heite
In het debat refereert Anka Mulder naar het rapport van AWTI - Advisory council for science, technology and innovation waarin wordt voorgesteld om de Amerikaanse SBIR methodiek door te ontwikkelen en wederzijdse afspraken met mbo, hbo en WO te maken Download hieronder het position paper ”Mobiliseer het gehele kennisecosysteem ten behoeve van defensie”
Alle andere position papers kun je HIER lezen
Mooi te zien hoe het eco-systeem in beweging komt. Onlangs heeft Materiel and IT Command twee “Strategic Defense Innovation Researches” (SDIR), gebaseerd op de Amerikaanse SBiR, aangekondigd om in vroegtijdig stadium samen met de Nederlandse industrie innovatieve oplossingen te onderzoeken en door te ontwikkelen. Het betreft Smart Materials voor use-case Landingsvaartuigen en de SDIR Martieme Drones waar inmiddels acht partijen (Acecore Technologies, AerogridUAV, Avular, Avy, Dutch Unmanned, Higheye, HyFly en XSun) door zijn naar de fase van betaald haalbaarheidsonderzoek
Met een SDIR verlaagt Ministerie van Defensie de drempel voor MKB en jonge bedrijven, zoals start-ups en scale-ups, om met ideeën te komen. Defensie biedt financiële ondersteuning voor een goed idee middels een betaald haalbaarheidsonderzoek, met de mogelijkheid tot betaalde demonstratie en evt. implementatie. De beoordeling wordt vervolgens uitgevoerd door een onafhankelijke commissie.
WAT MAAKT EEN ECOSYSTEEM STABIEL?
Het is een langlopend raadsel in de biologie. Een studie van het Centre for Complex Systems Studies (CCSS) en het Wiskundig Instituut van de Universiteit Utrecht biedt nieuwe inzichten: stabiliteit hangt volgens hen minder af van de grootte van het systeem en meer van de structuur, de manier waarop soorten met elkaar interactie hebben en elkaar in balans houden.
Denk aan een potje Jenga. Meer blokken toevoegen kan de toren instabiel maken, maar met een zorgvuldige gewichtsverdeling kan hij verrassend hoog groeien. Ecosystemen zijn vergelijkbaar: ze blijven stabiel zolang de interacties in balans zijn en gelijkmatig verdeeld, en geen enkele soort te dominant wordt.
De onderzoekers stellen voor dat echte ecosystemen, zoals regenwouden, ingebouwde mechanismen hebben om te voorkomen dat interacties te intens worden of dat dominantie te sterk toeneemt, waardoor de balans zelfs in de meest complexe netwerken behouden blijft.
Deze bevindingen zijn niet beperkt tot natuurlijke ecosystemen en gelden ook voor menselijke systemen.
De studie suggereert dat ecosystemen in de echte wereld waarschijnlijk ingebouwde mechanismen hebben om te voorkomen dat interacties te intens worden. Deze subtiele regulerende processen helpen de stabiliteit te behouden, zelfs in zeer complexe netwerken. Rekening houden met dergelijke mechanismen zal meer realistische modellen opleveren en daardoor een dieper begrip van biodiversiteit.
De vraag is: welke mechanismen in onze economie zorgen voor gebalanceerde interacties en diversiteit? Investeerders spelen daarbij een belangrijke rol door hun kapitaal te sturen. Idealiter zou "diversificatie" leiden tot meer diverse en gebalanceerde industrieën. Toch zien we vandaag het tegenovergestelde: met inversteringsfondsen die dezelfde "top" presteerders najagen, zitten we vast aan Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, Nvidia, Meta and Tesla.
De studie suggereert dat ecosystemen in de echte wereld waarschijnlijk ingebouwde mechanismen hebben om te voorkomen dat interacties te intens worden. Deze subtiele regulerende processen helpen de stabiliteit te behouden, zelfs in zeer complexe netwerken. Rekening houden met dergelijke mechanismen zal zorgen voor realistischer modellen. Misschien is tijd om onze investeringsstrategie te heroverwegen
Lees de publicatie HIER
WINNEN IS EEN SAMENSPEL
In zijn boek “Winning the Right Game; How to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing World” benadrukt Prof. dr. Ron Adner het belang van het spelen van het juiste spel binnen een ecosysteem. Succes hangt niet alleen af van de interne prestaties van een organisatie, maar ook van de afstemming en samenwerking met andere partijen. Dit is cruciaal voor de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat elke organisatie zich richt op hetzelfde hogere doel en samenwerkt in plaats van tegenwerkt. Adner stelt dat bedrijven zich niet alleen moeten richten op hun eigen strategische doelen, maar ook op de bredere dynamiek van hun ecosysteem. Organisaties moeten zich bewust zijn van hun onderlinge afhankelijkheid en rol binnen het grotere geheel. Succesvolle samenwerking wordt mogelijk wanneer organisaties gezamenlijk waarde creëren en hun innovaties op elkaar afstemmen. Het vinden van het juiste ecosysteem en het samenwerken aan gedeelde doelstellingen is de sleutel tot het behalen van gezamenlijke successen.
Om de samenwerking tussen verschillende organisaties te verbeteren, is het essentieel dat ze elkaar beter begrijpen. Adner legt in “Winning the Right Game” uit dat in een ecosysteem de prestaties van een organisatie vaak afhankelijk zijn van de prestaties van andere organisaties. Het begrijpen van elkaars sterktes, zwaktes en strategische doelen is noodzakelijk om effectief samen te werken. Dit kan bereikt worden door het creëren van gezamenlijke platforms voor communicatie en samenwerking, waarin organisaties de kans krijgen om elkaars perspectieven en behoeften te leren kennen. Kennisdeling en gezamenlijke innovaties kunnen het begrip versterken en het ecosysteem helpen om als geheel te groeien. Wanneer organisaties inzicht krijgen in de bredere context en hun wederzijdse afhankelijkheden, kunnen ze hun rollen en verantwoordelijkheden beter afstemmen en daardoor effectiever samenwerken.
Eigenaarschap binnen een ecosysteem speelt een cruciale rol in het gezamenlijke succes van alle betrokken organisaties. In “Winning the Right Game” benadrukt Adner dat eigenaarschap niet alleen betrekking heeft op de verantwoordelijkheid binnen de eigen organisatie, maar ook op de bredere (ecosysteem)context. Elke organisatie moet zich realiseren dat haar succes nauw verbonden is met dat van anderen. Wanneer alle partijen zich verantwoordelijk voelen voor zowel hun eigen prestaties als voor het grotere ecosysteem, ontstaat er een cultuur van gedeeld eigenaarschap. Dit vergroot de motivatie om gezamenlijk te innoveren, risico’s te nemen en verantwoordelijkheid te dragen voor de resultaten. Door duidelijke verwachtingen naar elkaar uit te spreken en verantwoordelijkheden te creëren, kunnen organisaties actief bijdragen aan een sterker ecosysteem.
Om ervoor te zorgen dat organisaties een hefboom vormen voor de gewenste ontwikkeling van het ecosysteem, is het essentieel dat ze strategisch samenwerken en als “keystone players” fungeren. In “Winning the Right Game” legt Adner uit hoe sommige organisaties, door hun centrale rol binnen het ecosysteem, de kracht hebben om het geheel te ondersteunen en te versterken. Deze organisaties kunnen innovaties versnellen en de ontwikkeling van andere partijen stimuleren, waardoor het ecosysteem als geheel profiteert. Wanneer we hier de link leggen naar “The entrepreneurial state’ van Prof. Mariana Mazzucato dan is de overheid de aanjager van innovatie. Door een strategische rol te nemen, bijvoorbeeld door middel van het starten van gezamenlijke initiatieven of specifieke platformen voor kennisdeling, kan de overheid fungeren als katalysator voor groei. Zo creëert de overheid een hefboomwerking die niet alleen hun eigen positie verduidelijkt, maar ook de bredere vooruitgang van innovatie voor Nederland en, in het bijzonder, Nederlandse industrie kan bevorderen.
TOEKOMSTBESTENDIGE ZORGINKOOP: EEN BLIK OP DE TOEKOMST
Op donderdag 6 februari is het NEVI zorgcongres ism Intrakoop. In een interactieve sessie werpen Prof. Klaas Stek en ass. Prof. Vincent Delke vn Universiteit Twent een blik op de toekomst van de zorg in Nederland, een toekomst waarin technologie, strategische samenwerkingen en sterk leiderschap een cruciale rol spelen.
De zorgsector staat voor enorme uitdagingen: een vergrijzende bevolking, personeelstekorten en krappe budgetten vragen om innovatieve oplossingen. Technologieën zoals AI, digitalisering en duurzaamheid transformeren het zorglandschap en dwingen om vooruit te kijken. In dit dynamische veld zijn het niet alleen de traditionele spelers, maar ook externe partijen zoals MKB, jonge bedrijven; startups en scaleups die met baanbrekende ideeën komen. Dit vraagt om wendbare zorginkoop, waarbij strategisch inzicht en flexibiliteit de sleutel zijn.
In hun sessie verkennen Stek en Delke wat deze ontwikkelingen betekenen voor de zorginkoop van morgen. Welke nieuwe rollen zijn nodig? Welke vaardigheden moeten (zorg)inkopers ontwikkelen om effectief te blijven? Ook introduceren ze het concept van de “innovatiescout”, iemand die continu op zoek is naar innovatieve oplossingen en ze implementeert binnen de (zorg)inkoop. Daarnaast bespreken ze het belang van soft skilss en digitale vaardigheden; van automatisering tot strategische inzet van technologie.
De sessie biedt niet alleen toekomstvisie, maar ook praktische tools voor het ontwikkelen van strategieën en leiderschap die een (zorg)organisatie klaarstomen voor de toekomst. Verwacht een interactieve en inspirerende sessie die nieuwe inzichten en concrete handvatten geeft om de (zorg)inkoop toekomstbestendig te maken.
Meer info en inschrijven kan HIER
INCREMENTEEL VERBETEREN NAAR GROTE INNOVATIE
The Tipping Point van Malcolm Gladwell onderzoekt hoe kleine veranderingen plots grote effecten kunnen hebben, en hoe ideeën en trends zich als een virus kunnen verspreiden. Het boek introduceert begrippen zoals de invloed van sleutelpersonen (salesman, maven en connectors), de aantrekkelijkheid van een boodschap en de rol van de omgeving in het bereiken van een omslagpunt. Zoals Gladwell stelt, kunnen innovaties zich verspreiden als een virus, met een scherpe opwaartse curve en zonder daling in zicht, wat zorgt voor een snelle en massale adoptie. Het is een van de meest inspirerende boeken die we hebben gelezen, en het kwam in gedachten het onderzoek van Motivaction voor de Triodos Bank lazen, dat ook laat zien hoe kleine acties een grote impact kunnen hebben.
Volgens het rapport zijn tipping points momenten waarop veranderingen op sommige plekken in de wereld niet meer te stoppen zijn. Er volgt door gedrag dat op een gegeven moment door de massa getoond wordt een nieuwe waarheid, een nieuwe norm. Sociale tipping points zetten een nieuwe ontwikkeling in. Een gedraging of een denkwijze wordt door een bepaald aantal mensen aanvaard en in de praktijk gebracht. Meer inzicht in deze kantelpunten kan bijdragen aan het op gang brengen van gedragsverandering en bijdragen aan een systeemverandering. Meer kennis en begrip over sociale tipping points kan Triodos Bank faciliteren om zelf haar rol als social tipping point creator in te vullen.
Wat we nu normaal vinden, kan snel veranderen. Vroeger was roken op veel plekken gebruikelijk, maar nu is het op veel plaatsen verboden en is dat de nieuwe norm. Dit soort verschuivingen kan zich ook op andere gebieden voordoen. Het onderzoek toont aan dat we steeds dichter bij onomkeerbare veranderingen in normen komen. Een transitie is echter nooit een rechtlijnig proces. Bedrijven die profiteren van het huidige onduurzame systeem, zullen veranderingen vaak zo lang mogelijk proberen tegen te houden. Ook mensen die vrezen dat de veranderingen negatieve gevolgen zullen hebben, kunnen moeilijk meegaan. Naarmate we dichter bij een kantelpunt komen, zullen de verschillen tussen groepen in de samenleving sterker naar voren komen.
De belangrijkste uitkomsten op een rij:
Bij elke transitie is er een veel grotere groep Nederlanders die verandering wil dan een groep die ertegen is. De verhouding is gemiddeld 50% voor verandering en 15% tegen verandering.
De grootste groep Nederlanders die zich al gedraagt zoals verwacht na een transitie, of van plan is dit te doen, bevindt zich bij de energietransitie (bijvoorbeeld minder vliegen) en de maatschappelijke transitie (bijvoorbeeld vrijwilligerswerk). Bij beide is dit 22%.
De welzijns- en voedseltransitie liggen beide nog onder de 15% en zijn dus ver verwijderd van het 25%-omslagpunt. Maar als we ook de Nederlanders meerekenen die beïnvloed kunnen worden door hun omgeving of prijs, kan een kantelpunt toch snel dichterbij komen.
Bij de grondstoffentransitie is een kantelpunt nog ver weg: alleen pioniers nemen actie. Een klein aantal mensen is van plan zich aan te sluiten, en beprijzing heeft ook weinig effect.
Er zijn grote verschillen tussen groepen. De weerstand tegen veranderingen is het laagst bij ouderen boven de 65 en jongeren onder de 25. Mensen boven de 55 ondernemen zelf relatief veel actie, terwijl jongeren iets minder bereid zijn of de mogelijkheid hebben om in actie te komen. Hoger opgeleiden staan meer open voor transities dan lager opgeleiden.
Op het gebied van energie, voedsel en grondstoffen verwachten Nederlanders vooral actie van bedrijven: ruim 70% vindt dat bedrijven sneller de CO2-uitstoot en het grondstoffengebruik moeten verlagen dan nu het geval is.
Voor meer sociale cohesie verwachten Nederlanders vooral actie van de overheid, zoals door het openhouden van buurtcentra en sportveldjes en het subsidiëren van projecten die gemeenschappen versterken.
Overheidsbeleid om vleesconsumptie te ontmoedigen, krijgt weinig steun. Een grote meerderheid (68%) die nog geen vegetariër zijn, geeft aan hier absoluut geen interesse in te hebben.
Je kunt het volledige rapport hieronder downloaden en het e-book van Malcolm Gladwell? Deze kun je HIER aanschaffen. Een flinke dosis inspiratie gegarandeerd!
AI AI AI ACT
Hoewel er op de officiële EU-website geen melding van wordt gemaakt, valt op verschillende platforms te lezen dat vanaf 2 februari 2025 de Europese AI-verordening (AI Act) organisaties verplicht om ervoor te zorgen dat medewerkers die met AI-systemen werken, beschikken over een toereikend niveau van AI-geletterdheid.
AI-geletterdheid omvat de vaardigheden, kennis en het begrip die nodig zijn om AI-systemen bewust en verantwoord te gebruiken. Dit betekent dat medewerkers moeten begrijpen hoe AI werkt, welke mogelijkheden het biedt, maar ook welke risico's en ethische overwegingen ermee gepaard gaan.
De verplichting geldt voor alle medewerkers die namens de organisatie AI-systemen gebruiken, inclusief ingehuurde krachten zoals zzp'ers. Het vereiste niveau van AI-geletterdheid varieert afhankelijk van de rol en de specifieke toepassingen van AI binnen de organisatie. Iemand die AI gebruikt voor eenvoudige taken heeft minder diepgaande kennis nodig dan iemand die AI inzet voor complexe analyses of besluitvorming.
Hoewel de AI Act niet specifiek voorschrijft hoe AI-geletterdheid bereikt moet worden, kunnen organisaties de volgende stappen overwegen:
- Niveaubepaling: Evalueer het huidige kennisniveau van medewerkers met betrekking tot AI.
- Training en opleiding: Bied cursussen en trainingen aan die zijn afgestemd op de verschillende functies en verantwoordelijkheden binnen de organisatie.
- Specifieke tooltrainingen: Zorg voor gerichte opleidingen voor de AI-tools en toepassingen die binnen de organisatie worden gebruikt.
- AI-beleid ontwikkelen: Integreer AI-geletterdheid in het algemene AI-beleid van de organisatie, met richtlijnen over het gebruik van tools en procedures voor kennisupdates.
Door deze maatregelen te implementeren, kunnen organisaties voldoen aan de verplichtingen van de AI Act (die al dan niet binnenkort verplicht zal zijn) en bijdragen aan een verantwoorde en effectieve inzet van AI.
Meer informatie over de AI Act vindt je op de website van de Europese Commissie:
via Marco Derksen
Wij hebben beloofd je op de hoogte te houden. Indien je dit niet meer wil of je dit als ongewenst ervaart dan kan dit door op ‘unsubscribe’ onder aan deze mail te klikken.
Heb je vragen, tips en/of tricks tav Innovatiegericht inkopen? Laat het dan vooral weten